這本並不是「SOP標準作業程序」之類乏味的書！這本書裡講的是全球數十家企業不為人知的流程改造小故事，這些故事可能你花再多的錢或時間，都不一定能獲得的寶貴經營經驗！
流程不能只解決危機，卻不當長期轉機
哈特威是市占率很高的大公司，專做特殊金屬成型加工的生意，過去十年傲人的成長率，來自合併收購許多同業的小公司。二００八年全球經濟落至谷底，哈特威卻加快收購步伐，以大打折扣的價格吞下六家眼看要倒閉的小公司。這每一項併購都帶來不錯的斬獲：顧客群、專利工法、經驗豐富的員工，對於增強該公司目前的市場地位均有助力。哈特威的執行長唐納有信心，公司可以保持產業優勢地位。
某個星期天早晨，唐納正在書桌前邊喝咖啡邊看報紙，突然手機響了。他不喜歡星期天早上受到打擾，就任憑電話轉至語音信箱。過了一小時左右他察看手機，才發現是財務長娜坦麗打來的。他去聽留言，娜坦麗顯得很焦急：「唐納，我有急事要跟你談。」
唐納為娜坦麗感到難過，想必是她有親人過世，或家裡發生了什麼事故。娜坦麗從不打電話來，也從不抱怨，總是任勞任怨。所以她在唐納的接班計畫上排名第一。
當娜坦麗告訴唐納，她剛得到消息，哈特威的最大勁敵、也是業界第二大的艾森公司宣布，將以全數現金收購市場排名第三的馬林可公司時，請想像一下，唐納這是多麼震驚！他的第一個反應是，這一定在開玩笑，繼而一想，不可能，娜坦麗向來都是不苟言笑的。他的胃開始翻騰，感覺簡直像天塌下來一樣。腦海裡馬上想起即將召開的董事會議。這真是翻天覆地的變化！
唐納痛苦地問道：「天啊，娜坦麗，我們該怎麼辦才好？」
「唐納，很不幸地，我們已經沒有餘錢了。我們花了太多錢去收購小公司。現在絕對籌不到足夠的現金，去跟艾森比價。」
儘管過去購併了那麼多公司，哈特威在業界長期領先的地位，看來一夕之間勢必要拱手讓人。這家當年由哈特威家族創立的公司，從來沒有當過老二。唐納可不願看到這個家族事業在他手裡落得如此下場。創辦人卡爾的孫子現在是公司董事，唐納必須在董事會開會前，盡快想出對策。
哈特威決定壓低姿態，採取守勢，並開始設法化解新的競爭態勢。
第一步是進行徹底的顧客分析，結果卻不樂觀。過去哈特威透過併購而成長時，並未太在意被併吞的小公司有多少顧客留了下來。它只重視爭取新的大顧客，懶得去理會小顧客剩下多少。經過研究計算，結論是若保住小顧客，獲利會比大顧客多三倍。原本哈特威區隔新顧客的方式，是依據個別顧客能帶來多少營收而定，由於小工廠營收率低，就被歸為「銀牌」類，大顧客則歸入最高的「金牌」或「白金」類，小顧客得不到像大顧客擁有的那麼多關照。如今哈特威若想嘗試搶回業界第一的寶座，這種作法就勢必要改弦更張，讓現有顧客感到滿意必然是當前的要務。
業務部副總馬克此時主動請纓，志願督導重新設計「爭取暨保留顧客」（Acquire and Retain Customer）流程。他提出的理由很具說服力：把流程重新設計過，有助於哈特威掌握顧客滿意度和保留率。在沒有太多選擇的情況下，唐納答應讓馬克試一試。唐納要他準備一個簡報，說明整個計畫，並且把流程概念簡化到唐納可以向董事會解說。之後有了經費，馬克也接到盡快著手的放行指示。
馬克本身的工作重心向來是爭取新顧客，不是留住老顧客，所以新任務需要他做一百八十度改變。不過他動作很快的組成了專案小組，並且在四個月內便設計好新的流程，正式實施。實施結果在營運上和財務上均極為成功。唐納和馬克向董事會報告成果時，甚至請來兩位顧客，就流程改革帶來的正面影響現身說法。顧客滿意於所受到的待遇，保留率增加，流失的顧客也有些重新回頭。看起來哈特威在未來幾年裡，有機會重新奪回市占率第一名。馬克因為表現優異，獲拔擢為行銷長。流程設計小組的重要成員也紛紛升職，業務人員開始賺進大筆獎金，全公司都鬆了一口氣。
可是一年後事情起了變化。
有很多員工樂於在流程型組織內工作，並且表現優於以往，目標都能達成，但是也有人不樂意。這當中不少人是在舊制中得利的主管，以前他們可以在下午五點完成工作，按時下班回家。而最不滿的一群是管理團隊中最新的成員，他們來自前幾年併購的公司，當初在收購時，他們曾有人對他們保證，工時會更「正常」的保證。如今在新流程下，他們必須留晚一點，以便與下一班的人交接。而過去總能達到的目標現在也變了。新目標難度增加，有些主管力不從心。尤其是過去在他們手下做事的人，現在卻以流程總監的身份告誡他們，要好好遵守新流程，心裡更不是滋味。這些主管開始暗中抵制新制，退回以往的作風。為了表面上看起來好像支持流程改革，他們自提部門專屬的流程計畫，掛上「重新設計」的名號。在執行計畫時排除流程總監，卻吹噓改善作業的成果，威脅到流程總監的公信力。
由於流程總監從未成為正式職缺，對於應該做些什麼和如何考評成效也不清楚，所以一旦遭到阻礙便後繼無力。這一群非正式的流程總監，試圖說服個別高階主管，卻無功而返。他們因此很難專注於流程，只好把更多時間用於做自己原本的「正事」，而非做流程總監。
當危機已經解除，執行長為了討好管理團隊，便默許不合作的行為。新流程設計完成的時間變慢，也沒有第一次大力推動時那麼明顯的反應。當公司走回老路，有些在流程環境中工作愉快、表現良好的員工，不免感到失望而辭職求去。其中有些獲得對手艾森公司雇用，艾森立即在全公司展開教育訓練，說明流程及流程型組織成功之道。
目前哈特威仍以重返業界龍頭為目標，但是與第一名的差距是漸行漸遠。唐納已決定，拿著帶領公司走出危機所獲得的獎金提早退休。董事會請娜坦麗接替他的位子，但由於環境已變得不利，娜坦麗予以婉拒，另謀高就，唐納則幫忙她聯繫介紹新東家。哈特威少了流程，就只是又一家掙扎求生的公司。
哈特威的經驗代表一種典型現象，即公司面對危機時採用流程救急，卻未搭配任何基礎設施或企業能力（領導、文化、治理、專長），以使流程工作可長可久。公司內有些人是真心投入流程工作，有些人卻心不甘情不願，只因高階主管視其為解決危機的救星，就姑且虛應故事。一旦危機過去，企業對流程的熱度減低，原先迫不得已接受流程的人便開始扯後腿，與流程總監爭辯。少了危機，高階領導團隊也不再執意推動與流程有關的變革，這使得反對態勢日益增溫，久而久之，流程改革奄奄一息。
其實事情可以有不同的發展。馬克身為流程領導人，如果能夠說服更多公司領導人參與其事，如果在成立設計小組之外能帶進更多流程專長，如果與人資合作，把流程總監變為正式職位，如果實施治理架構，把流程與公司策略整合在一起，那麼，哈特威說不定可以維持早期的流程成果。
以流程管理的企業，必須同時兼顧流程助益因素與企業能力，太過偏重其一，而忽略掉另一面，可能要付出高昂的代價。關鍵在於：五項流程助益因素可以開創，四項企業能力可以守成。
（本文轉載麥可．韓默、麗莎．賀許曼新書《更快更好更有價值》，由天下雜誌出版）
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